[摘 要] 发电企业节能标杆管理就是发电企业将其发电煤耗、供电煤耗、厂用电率、发电燃油消耗、发电水耗等主要节能指标与标杆企业的节能数据进行比较，进而发现自身存在的差距和不足，并采取相应的节能措施，以提高发电企业节能效率的过程。节能标杆管理不仅有助于发电企业积极应对节能发电调度的挑战、提高其竞争力，而且对于创建资源节约型发电企业具有十分重要的意义。
　　[关键词] 标杆管理；发电企业；节能
　　
　　标杆管理(benchmarking)又称标杆瞄准、对标管理或基准管理，起源于上个世纪70年代末80年代初美国公司学习日本公司的运动中。作为企业经营管理的重要工具之一，标杆管理以其极强的操作性被中外企业广泛采用，IBM公司、施乐公司(Xerox)和摩托罗拉(Motorola)等在其经营管理过程中运用标杆管理并获得了成功。然而，将标杆管理运用于发电企业的节能项目还是比较新的尝试。发电企业是能源消费大户，也是国家和地区节能的重点企业。因此，探索发电企业的节能对标活动，对于创建资源节约型发电企业具有十分重要的意义。
　　
　　一、标杆管理用于发电企业节能的可行性
　　标杆管理的鼻祖是美国的施乐公司，该公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。一般来说，标杆管理是以优秀企业的做法为标杆(benchmark)，加以创造性地改进，并依据优秀企业的业绩指标相应地设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高。
　　施乐公司认为，标杆管理活动可以应用于组织的任何领域之中，组织中运行的一切事务都可以进行标杆管理。事实上，电力企业广泛开展的“升级达标”、“创一流”和“同业对标”等活动就是标杆管理在实践中的具体应用，只不过这些活动相对忽视了过程管理。对于发电企业而言，标杆管理可以用于运行管理、检修管理、燃料管理、技术管理、设备管理和人力资源管理等方面。发电企业节能标杆管理就是发电企业将其发电煤耗、供电煤耗、厂用电率、发电燃油消耗、发电水耗等主要节能指标与标杆企业的节能数据进行比较，进而发现自身存在的差距和不足，并采取相应的节能措施，以提高发电企业节能效率的过程。
　　基于标杆管理的分类，节能标杆管理可以分为内部节能标杆管理、竞争性节能标杆管理(行业内)和外部节能标杆管理(跨行业)等。内部节能标杆管理是发电企业开展节能对标活动的起点，同时也是进行外部节能标杆管理的基础。发电集团对集团内部处于不同地域发电企业开展的节能对标活动同样属于内部标杆管理的范畴。内部节能标杆管理不涉及保密问题，开展节能对标活动成本较低并且可以获得非常详细的资料。外部节能标杆管理(跨行业)是指通过借鉴不同行业的节能经验，以提高节能效率。通过外部节能标杆管理(跨行业)，发电企业可以寻找到全新的节能方法与实践。钢铁、电力、化工、石油石化等行业都属于高能耗行业，这些行业内企业的节能措施均有许多值得借鉴的地方。
　　
　　二、发电企业开展节能对标活动的必要性
　　首先，发电企业开展节能对标活动对于我国国民经济的可持续发展具有极为重要的意义。节能降耗是我国经济社会可持续发展战略的重要任务之一，国家已把节能降耗工作放在“十一五”经济工作中突出的位置上。高能耗企业能否在节能工作中有所突破，直接决定了“十一五”规划中20%降耗目标的能否实现。电力行业是一次能源消费大户，也是国家和地区节能减排的重点，其中发电企业有巨大的节能潜力，发电企业在降低供电煤耗和降低厂用电率等方面累计可以产生39%的贡献，因此，采取各种有效措施，提高发电企业的节能水平，对完成国家的节能减排任务有着重要意义。
　　其次，节能发电调度也是发电企业开展节能对标活动的重要原因。节能发电调度是按照节能、环保、经济的原则，以保障电力可靠供应为前提，优先调度风能、水能等清洁能源发电，对于火电机组，则按照煤耗水平调度发电。开展节能发电调度对发电企业，尤其是火力发电企业带来了巨大的挑战，甚至关系到发电企业的存亡。实行新的发电调度规则后，能耗低、已安装脱硫装置的燃煤机组将优先得到调度；能耗高、污染重的小型燃煤、燃油机组将难以上网发电。例如，广东率先成为节能发电调度试点地区，从2008年1月1日起，节能的电厂将优先上网售电，能耗高的发电企业将卖不出电。同时，配合之前出台的脱硫电价优惠政策，凡采取脱硫措施的企业，每度上网电价将给予0.015元的补贴。
　　最后，发电企业开展节能对标活动有助于提高企业的竞争力。一方面，发电企业能耗的高低，不仅影响到了企业运作成本的高低，也决定着企业竞争力的强弱。发电企业通过积极开展节能对标活动，可以降低成本，在激烈竞争中占据主动。另一方面，经济行为对环境所造成的影响正受到社会公众的广泛关注，政府的环境政策更加侧重于节能降耗，发电企业积极开展节能对标活动无疑是一种积极应对挑战的明智之举。
　　
　　三、发电企业实施节能标杆管理的流程
　　施乐公司的罗伯特·C·开普(Robert C. Camp)是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每个阶段有2到3个步骤。在此基础上，本文将发电企业的节能标杆管理划分为计划阶段、收集数据阶段、分析阶段和实施阶段，每个阶段又包含一系列的活动。发电企业节能标杆管理流程如下图所示。
　

　　1.计划阶段。计划阶段的主要活动包括成立标杆管理项目小组，确定节能标杆企业，获得高层管理者的支持等。标杆管理项目小组的成员通常是由5-10人构成，一般应包括发电企业分管节能工作的领导、节能管理专工和一线员工。分管节能工作的领导一般应是主管生产的副厂长(或总工程师)，其主要工作是协调与外部标杆企业之间的标杆管理活动，担当与外部节能标杆企业开展标杆管理活动联络的主要负责人，同时负责指导企业的节能标杆管理活动。节能管理专工是节能标杆管理项目的直接推动者，在节能项目小组的功能发挥方面起着重要的作用，其主要工作是争取高层管理者的支持，获取节能标杆管理所需要的资源，同时协调厂部、部门和班组的节能活动。其他活动还包括安排项目小组的工作日程；明确小组成员的角色和作用；制定节能方案并负责组织实施。
　　节能标杆企业的选择既要考虑节能指标的可比性，又要考虑获取节能数据的可能性。为了使节能标杆管理项目合作更加富有成效，标杆管理小组需要首先罗列出那些潜在的、可能的合作伙伴，并从中选择适合的合作伙伴。一般来说，与集团内部合作伙伴进行合作，可以方便、有效地避免信息的保密问题以及与之相关的法律问题。对于外部节能标杆管理，那些有相同的需求或希望通过开展此项活动从中获益的标杆企业，包括潜在的、可能的，无疑是最好的选择。此外，发电企业节能标杆管理能够取得多大的成效，在很大的程度上取决于高层管理者的重视程度和参与程度。高层管理者不仅需要为节能对标活动提供各种资源，而且需要指导节能对标活动，及时解决节能对标过程中出现的问题。