【论文关键词】：人防；指挥工程；造价控制
　
　　【论文摘要】：指挥工程和其它建筑工程相比专业更加齐全，含土建、安装（通风、给排水、电气）、防护、防化、装修、指挥通信、屏蔽等多个专业，各专业之间需要协调配合的事情琐碎、繁多，故而给工程的进度和造价造成了很多负面的影响，文章就这个问题，谈谈解决的办法。
　　
　　我省大多数在建和以建的指挥工程多出现半停工或停工状态，工期一拖再拖，工程投资超概算一超再超，指挥工程的造价控制与进度控制就成了摆在我们面前的一道难题，也给建设单位带来很大的管理难度，提出了更高的要求。作者也有幸参与了某指挥工程建设的全过程，该工程建设时间紧，总工期不足12个月，合同建设工期只有8个月，必须在07年底前完成主体工程建设任务；任务重，建设资金只有2000万元，不能有一点的突破；难点多，装修在高温季节进行，不可避免；项目为坑道改造工程，无原图纸等资料。面对这些难点，该项目在工程进度和投资控制的管理中进行了一些有益的尝试，取得了一定的效果，下面就结合工程的实例，在进度控制与造价控制的管理中谈谈几点体会：
　　
　　一、“XX工程”的进度控制
　　
　　在“XX工程”的前期工作中，首先组织相关专家对工程的工期、投资、质量、进度等进行综合论证，充分倾听专家的意见和建议，大胆采用了多种形式的发包模式和一系列的管理方法和应对措施，互相结合，取长补短，做到了事先心中有数，为工程后续的管理起到了指导性作用。事实证明，工程前期咨询工作开展的细致程度，对于“XX工程”顺利开展起到了一定的积极作用。
　　（一）采用设计和勘查一体化的总包模式——确保进度
　　设计和勘查一体化的总包模式，即确定总体设计单位，确定设计工期，确定工程投资，由总体设计单位确定各分包设计单位及勘查单位，并负责与其沟通和协调，统一时间完成设计目标。“XX工程”充分吸取了其他指挥工程在设计管理中的教训，采用了“三确定”的设计和勘查一体化的总包模式，实践证明设计和勘查一体化的总包模式节约了大量时间，从勘查单位进场到设计单位提供全套图纸仅用了28天时间，比常规模式相比节约了20天以上时间。
　　但这一模式在实践过程中也应注意一些问题，如总体设计单位的总体协调能力的强弱、与各分包设计单位之间足够的协调和沟通等。但总体来说，“三确定”的设计和勘查一体化的总包模式，对于工期短、投资有限的指挥工程，不失为一个好的管理方式，可有效缩短前期工期。
　　（二）采用施工总承包模式——确保进度
　　施工总承包模式即委托一家施工单位按照即定的投资目标和进度目标等内容签订施工合同，落实投资、进度、质量和安全等各方面的责任，各分包单位与总包签订分包合同，统一纳入总包管理。 “XX工程”在土建、安装和装修等内容上采用了施工总承包模式，安装和装修的两个分包单位，由总包自行提供2－3家有资质的单位，报甲方考察选择后确定；工程的投资、进度、质量和安全等都由总包单位牵头，责任明确。如指挥工程建设中的安装和通信施工受土建进度影响较大，土建的沟挖不好，安装和通信就的管线就不能布设；房间隔不出来，设备就不能安装；装修也无法开展等等，这些问题在“XX工程”都得到了很好的解决，很多问题到了总包单位就解决了，总包单位全权负责各项工作。建设单位建立工期奖惩制度，从管理上调动总包单位的积极性，工期容易保障，确保了工程进度，这种模式还大大降低了建设单位的管理难度。人防系统尤其是区县（市）人防办由于人防各专业管理人员缺乏，尽管这种模式会另行增加一笔总承包服务费（涉及分包工程的施工组织设计、施工现场管理、竣工资料整理等活动所发生的费用，一般占分包工程造价的1~3%），但采取这种模式进行指挥工程的建设是比较符合实际的。
　　如按照专业的不同（土建、安装、装修、屏蔽、指挥通信）进行分包，工期很难确定，各单位之间的施工界面很难划分清楚，会造成施工阶段各单位之间相互扯皮，有时为了一堆垃圾的清理，就要协调几天时间。建设单位还要增加相应技术管理人员，有时要承担起总包的角色，经常深入工程现场，加强管理，协调各分包单位的之间的关系，避免分包单位间的相互脱节，相比较而言建设单位管理难度及工作量较总包模式有所增大，虽然问题最终能够解决，但施工进度容易受影响，工期很难保证。
　　但是“XX工程”在采取施工总承包模式上，也遇到了以下困难，一是由于本工程的安装和装修是由总承包方选择的，工程进度款由总包方拨付，工程款不能按时按量下拨分包单位，对工程进度也会产生不利影响。二是总包方与分包方的协调问题，建设单位很难出面协调，易出现停工、滞工现象。三是各专业之间容易出现不平衡报价问题，对分包方的管理带来隐患。总的来看，人防指挥工程投资较小，比较适合采用这种发包方式，在今后如果采取总承包模式发包，建议采取由建设单位指定分包单位，直接与分包单位签合同的纳入总包管理的施工总承包模式，这样会更加确保工程进度。
　　（三）采用设计和施工总承包模式——确保进度
　　设计和施工总承包模式既将设计和施工任务统一下达给一家单位，由其完成建设内容。针对指挥工程中通讯专业的特点，“XX工程”在指挥通信分项工程中采用了分包设计和分包施工的总承包模式，设计和施工都是由同一家单位承担，施工方不需要理解和消化设计图纸，施工组织设计完成后即可组织进场，大大加快了工程进度。
　　但这种模式缺乏设计方和承包方有效的牵制，会带来设计变更的增加，投资难以控制，建设单位需要严格管理。
　　（四）保证承包方的合理利润——确保进度
　　人防指挥工程是人防工程中最复杂，施工难度最高的工程（比如指挥工程衬砌断面多，模板及拱架回收利用率低，专业多，工种交叉复杂等），近几年，在指挥工程发包中，施工单位往往忽视技术问题，多是把精力放在价格盲目竞争上，导致合同价款过低，施工单位没有利润，造成了工程停工或半停工状态的现象。为避免这一现象，一是在在制定“XX工程”评标办法时，采取了与众不同的评标办法，即侧重于技术标，加大了技术标的权重，技术标和商务标分别占70%和30%的权值，引导投标单位在技术标上多做文章，尽可能在施工前把施工阶段中的一些难点和重点充分考虑清楚，作到心中有数。二是各种综合费费率及组织措施费费率均取上限编制标底，提高企业的管理费、组织措施费以及利润。三是在发放标书时，强调人防指挥工程的难点和特点，列举其他类似工程的情况，避免相互压价，低成本竞争。四是严格选择项目经理，对投标的项目经理进行面试，以测试其管理水平和处理疑难问题的经验。实践证明，“XX工程”的实际中标报价仅比甲方确定的最高标底价低12万元，为几家投标单位中的次高价，且中标价无优惠，从而保证了承包方的合理利润，有利于提高施工单位积极性和主动性，保证了工程工期。
　　（五）控制不平衡报价——确保进度
　　在采取施工总承包模式时，为有效确保工程的顺利开展，避免各专业不平衡报价的发生，如果在投标过程中出现明显的不平衡报价，将十分不利于分项工程的施工进度和造价控制。“XX工程”在评标办法中还把不平衡报价列入了废标条件，即明确“如果经评标专家小组认定施工单位报价存在不平衡报价现象将以废标论处，评标时以造价咨询单位提交的预算书和分项工程总价为参照，一般幅度在10%以内，都可认为是均衡报价”，这一条对于投标单位具有很大的威慑作用，在一定程度上控制了不平衡报价，进而促进了工程进度的开展。
　　（六）分析影响工程进度的外界因素，预见性地开展工作——确保进度
　　工程进度快慢不仅仅是由主观决定的，外界因素有时也起着关键的作用，直接影响工程的进度。“XX工程”在管理中，从分预计外因对工程工期的影响，做到事事有提前量、有计划、有预见性，每到一个节点都专门召开论证会，分析存在的问题和不可预见性的因素，避免问题出现后再去处理的被动局面，从也确保了工程进度。
　　1. 设计服务随叫随到
　　“XX工程”是改造工程，设计总体单位在外省，施工难度大，设计图纸往往很难符合现场实际，需要对设计图纸经常进行调整，这时就需要设计单位的大力支持，现场设计服务的好坏，对工期的影响也起到关键作用。鉴于这个实际情况，“XX工程”的设计服务采取了委托当地设计院进行设计现场服务工作的方式，签订总包设计合同时就给予了明确。从现场实际情况看，设计单位的快速响应确实有利地促进了工程进度。
　　2. 中标单位先期垫付资金
　　“XX工程”是由财政直接拨款项目，这类拨付方式有着一套严格的程序，预付款和进度款很难及时拨付。在询标时，要求总承包方先行垫资，把它当作一个重要询标内容，中标单位承诺前期垫资200万先行施工，从资金方面确保了工程进度。
　　3. 设立工期奖罚措施
　　“XX工程”在合同中，明确设立了工期奖罚措施，即如按照合同工期提前竣工，每提前1天奖励5000元人民币，最高20万元；如延迟，每延期1天，扣罚5000元人民币，最高30万元，工期奖罚措施的建立从而调动了承包单位的积极性。